質問

2013年01月13日 23時12分
  • 情報システム部門の目標管理って

情シスのオープンナレッジ『Syszo』サービス終了のお知らせ

質問

皆さん、こんにちは。

常々難しいなあ、と思っていることなのですが
情報システム部門の目標管理って難しいですよね。

営業部門であれば売上目標や利益目標など客観的に見れる尺度がありますが、
情報システム部門などの間接部門はそういった尺度がありません。

でも上司からは計測可能な表現で目標を示せと言われ、
示せば示したで「本当にこれであなたの100%なんですか?」といわれたりします。
「ならお前がまず示せ」と言いたいところをぐっとこらえて、
もう一声「○○資格を取得します」なんていうわかりやすいプラスアルファを付け加えて、
やっと認められたりします。

きっとこの「○○資格を取得します」が最初から入っていても
「本当にこれであなたの100%なんですか?」といわれたんじゃないかと。
これじゃ昔ながらの値切りといっしょですよね。さじ加減ひとつです。

ほんとわずらわしい話ですが、現場を理解してない評価者はそれがないと
評価できないのでしょう。
ああ、そんなことに割かれる時間をもっと他の課題解決に使いたい〜!

私は情報システム部門の評価は、その人(チーム)がいかに課題を認識し、
適切に重要度や優先度をつけ、どのように遂行しようとしているのかで
評価されるべきと考えます。
自分が評価する側になったらきっとそうします。
ただその場合、優劣を可視化するのは難しいのでしょうね。
でも間接部門ってそういうもんだという割り切りも必要だと思うのです。

過去の投稿No.2171でも議論されていますが、
皆さんのところではこの辺りの折り合いどのようにつけていますか。

6件の回答があります

回答

まずは自分の情シスとしてなにをしなければならないかを明確にすることです(一口に情シスと言ってもいろいろなので どんな業務をされているかがわかると いいのですが...)

そんなことに割かれる時間をもっと他の課題解決に使いたい

ということは「課題がある」ということでしょうから、それを並べて「今年はこの4件まで解決します。5件目については方法の研究とします」というのでよかったのではないでしょうか。

○○資格を取得します

わたしだったら資格を取ることは部門の目標にはしません。資格を取っても部門に貢献がなければ 無い のと同じだからです。 ウチの別の部署も資格取得を目標にしているところがありましたが 業務をほったらかしにして資格を取りに行く者が居ました。

上司からは計測可能な表現で目標を示せと言われ

私は”数値化というのは馬鹿でも判定できるようにする為の仕組み”と割り切っています。なので数値化を求められると無理矢理・コジツケで数値化して出します(前の例なら、課題が4件あるのでそれが出来たら1件25%全部で100%、5件目まで行ったら125%...)

現場を理解してない評価者はそれがないと評価できないのでしょう。

そのとおりですね。 判断をいつも他人の作る数値の上下だけで判断するような奴は管理者として落第ってどこかに書いたような...(投稿No.3357)

間接部門ってそういうもんだという割り切りも必要だと思うのです

そうですね。 間接部門の使命は
1)まずは与えられた業務をこなすこと
2)その業務を改善して省費用、省時間、省負荷でできるようにする。
3)さらに会社全体を見てこんな業務がよいと思うことをできるようにする 
と思います。 そういう観点で見れば「優劣の可視化」はできます(すくなくも2つを比較すればどちらが上かはつけられます。あとはバブルソートの手法で行けば全部の順列が決まります)。

#”省時間、省負荷”についてですが、短時間でできるようにするのが省時間 手間をかけなくてできるようにするのが省負荷 です。たとえばExcelをコネコネ手作業30分でやっていたのをVBAで3分でできるようにすれば省時間ですし、マクロボタン押すだけなので省負荷ともいえます。また承認の捺印を4人が押していたのを3人は回覧チェックだけで最後の1名が捺印になれば省負荷です。
#”3)”について情シスでは「他部門の業務をIT化することで貢献する」も付け加えてもいいでしょう。

営業部門であれば売上目標や利益目標など客観的に見れる尺度

ウチで各部の目標が出てきたときに私が「XX部門は売上1億を目標に挙げているがその施策は何も示されていない。利益目標も挙げてはいない。売上1億にしても全社売上を部門で割っただけのことで、これでは部門目標とは言えない」とツッコミを入れたら大騒ぎになって営業部門は目標の再提出になりました。(発言の機会があればぜひどうぞ)

2013年01月14日 11時07分

回答

お疲れ様です。
現在の会社は評価が社長の感覚で行われており、以前の会社との違いに驚いたものです。
情報システム部門の目標管理、確かに難しい問題ですよね。

あえて反対の視点から意見を記載しますと、
目標を数値化しないということは、感覚で評価されるということです。
そして、感覚というものは人によって異なるために、トピ主さんの納得いかない評価を付けられることもあります。

その点、数値であればdesatoさんの仰っている例で挙げますと、
課題を5件中4件解決すればA評価、3件解決すればB評価というようにお互いの評価が統一できます。
(私も目標の数値化は何年もやってましたので、苦労は十分理解しています)

また、上司が情報部門出身で人間的にできた方であるという前提でお話ししますと、上司の方も上司になる前は目標を数値化してきたはずです。
「本当にあなたの100%なんですか?」というセリフも言い方はどうあれ、トピ主様はもっと高い目標を達成できると感じられての発言ではないでしょうか。

最後に、サラリーマンとして評価に関する仕事は給与を上げるうえで最重要と言える仕事です。そして、それも会社に与えられた”仕事”ですから、「どうせやるならトコトンやってやる!」と前向きに取り組んでいきましょう!

・蛇足
あえて反対意見を書かせて頂きましたが、私個人の意見としてはトピ主様に深く同意致しますw
忙しい中での間接業務、これほど煩わしいものはありません・・

回答

「本当にこれであなたの100%なんですか?」という会話は面白いですね。
上司の方も大変なのでしょうが、私もご相談者様と同じことを常日頃考えています。

ひとつ、案件が高難易度だったかどうか、そしてその中でどのように工夫して業務を遂行したのか、ということを可視化出来ていないので上司も評価が難しい、という点はあるでしょう。

そこで、BTSなどを使用して案件の進捗や、障害件数の可視化をしてみてはいかがでしょうか。
あらかじめ障害の影響度などに関する決まりを上司と合意しておき、影響度高の残障害を何件以下にする、といった目標設定を行うのです。
そうすると、上司も管理しやすいと思いますし、ご相談者様も業務における力の入れどころを判断しやすくなるでしょう。

そもそも情報システム部門の評価は簡単ではありません。
まず会社で動いている、これから動かそうとしている案件の難易度等を完璧に評価できる神のような上司は存在しません。
ITは多様化しており、すべての技術を「部下の評価が適切に行えるレベル」で経験することは不可能だからです。

なので、私は上司が「部下を適切に評価できる」と考えること自体が驕りではないかと思っています。
新人を評価するときのように極端にスキルの差がない限り、構造的に上司と部下の2者が手探りで事後に案件評価を行うという本質自体を変えることが非常に困難だと思うのです。
そのため、評価される側が評価ポイントを具体的に数値で示す工夫をするというのは大事です。
先回りして障害の芽をつぶすような設計をした場合には、そのような検討ポイントも記録しておくべきです。
そうしないと障害件数が少ないことを根拠に低難易度とみなされてしまうかも知れません。

上司の方とよく会話して、良い評価をもらえるといいですね。

2013年01月16日 09時58分
csp

回答

情報システムの目標管理、自分も言われたことがあり、bunnymen さんと同じ悩みを持ったことがあります。

経営する人らと接する機会が増えたため今ではどうすべきかわかります。

「本当にこれであなたの100%なんですか?」といわれたりします。
この発言から察することができますが上司も更に上から言われて目標出させているだけで、「情シスの目標管理」はどのような指標でいくかわからない状態だと推測できます。

目標管理の意義としては、「各社員が現在、どれだけ会社へ貢献しているかと、それぞれが今後会社をどうしたいと思っているかを知りたい」ということが言えます。

結論から言うと、「社長が喜びそうな回答を出す。」ことが求められています。
情シス担当者は、情報機器を管理し、メールやグループウエアを動かし、PCの故障を直し感謝されてるのですごく会社のために役立ってると思いこんでます。
反面、経営陣にしてみれば「いまどきほとんどの会社がメールやホームページをやっているから仕方なくウチもやっているけど、なんでこんなにコストがかかるのかわからない」のです。
>ああ、そんなことに割かれる時間をもっと他の課題解決に使いたい〜!
その”課題”が、会社全体の経営課題の優先順位で上位であることを説明できなきゃ会社にとってはほとんど意味のないことです。(課題といいません。)

なお、「ITによるコスト削減」程度では、社長はあまり喜びません。
費用に対する大幅なリターンを求めているので、情シスであってもいかにカネを生むかを意識して欲しいと考えています。

>「○○資格を取得します」
この資格が中小企業企業診断士のように、情報処理だけでなく経営と密接した資格であればITを駆使した経営を目指していることを期待してもらえます。

情報シス部門の現在、会社内でどういう位置付けなのか認識するといいです。
経営陣は情シスを コスト部門or生産部門どちらと思っているか。

もし、コスト部門(費用)ならば、生産部門(カネを生む)への展開を目指すロードマップを描くと計画表と進捗を書くことできます。

その会社の収入の軸になっている部門(生産とか営業)に関わり、ITで仕組み化して利益を倍増させる目標を立てるなどに取り組んでみてはどうでしょうか。
「将来的に情シス部門は事業化して単独で収益を得る」くらいの最終目標がかけるといいですね。

情シス当事者としてはぶっちゃけサーバやネットワークを高速化したり、資格を取得して技術を追求したいところですが、会社は利益を追求する組織体ですので、間接部門に甘んじていては、いつまでも経営陣の理解を得られません。

総務や人事、経理はどの会社でも昔から現在も役割が明確で変えようがないですが
IT部門は間接部門である必要もないです。

2013年01月30日 11時58分

回答

ウチでも「下期の目標設定」がはじまりました
「製品のクレーム率を0.2%以下にする」だって。 あのさぁ あんたの部署はクレーム処理係じゃないだろ。クレーム率を下げるために何をするんだ? もし効果的な対策をしたって、製造や設計や営業がドジふんだらクレーム率なんてどんと跳ね上がっちゃう。
このように”直接手を下せないこと”を目標にすると ウラにはまりますよ。

2017年09月11日 08時00分

回答

ほかの職場ですが「事故を起こさない」を目標にしていました。(この場合の事故は交通事故ではなくて機械の操作上における事故です) 一見、よさそうな目標ですが私はペケをつけました。

なぜなら、事故は”起こすもの”ではなくて”起きるもの”だからです。誰でも事故を起こそうとは思いません。でも起きるときには起きてしまいます。

なのでこの場合の目標は「事故が起きないようにOOOの対策をする」とか「事故が起きた場合の修復を早くするためのOOOOを行う」という風にあげるべきでしょう。

そうやっていうと相手は「そう思っていた」などというのですが、具体策を見ると「事故率を0.1%以下にする」とあったので「これだって目標でしかなく、具体策ではない。 「事故率を0.1%以下にする」を目標にして具体策を3つくらい並べて再提出しなさい」としてやりました。(いろいろ助言しました)

その結果、

 目標 「事故率を昨年の0.3%から0.1%以下にする」

 具体策1 「昨年の事故原因の大きな要素(全体の2/3)の”操作ミス”を防ぐためのマニュアル作成」

 具体策2 「昨年の事故の修復方法である”バックアップデータからの復元”を全員がやれるように教育する」

 具体策3 「事故の記録を徹底するために事故発生経緯を記録する体制を確立する」

となりました。 相手は「なるほど目標と具体策はこうやって作るものなのですねえ」と納得したようです。

2017年09月22日 08時16分

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